定义期望确保精益成功

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当您阅读本系列中有关创建黏性精益文化的这一部分时,请思考以下三个问题:

•您知道每天或每周有多少小时可用吗?

•您知道您每天或每周要完成多少工作时间吗?

•您想知道为什么您的公司无法达到交货日期吗?

所有这三个非修辞性问题都是相互关联的,并且对于精益转型的成功至关重要。

在上一部分中,我重新介绍了使用问责制工具(称为“小时数图表”)来定义产出期望的方法。期望是至关重要的,因此流程所有者必须了解他们的内部客户需求。每小时的图表使他们能够随着一天的进展跟踪自己在实现需求目标方面的进度。它也是流程所有者使领导者了解困扰流程和阻碍生产量的问题和障碍的工具。

然后,领导者有责任打破障碍,并协助流程所有者克服问题。

确定每个内部供应商的客户需求的重要因素是生产计划流程本身。如何在管道中管理客户订单并进行插值以开发每个流程所有者的期望将是此部分的主题之一。

当然,从工程到交付,外部客户是企业中每个流程所有者的最终需求来源。但是,来自多个具有不同需求的客户的需求如何通过系统过滤呢?您无法控制客户购买的商品,购买数量或何时需要您的产品或服务,但是您可以控制一次输入多少商品。

您所做或提供的所有内容都包含一系列需要资源的任务,其中一项工作就是时间。

所有制造过程的时间汇总在一起,应该用来分配一天中一部分可用时间来进行生产性工作,从而可以确保满足客户需求。

我将每天的可用时间称为“时段”。我喜欢这个词,因为它可以直观地看到资源分配的情况,因为客户需求所创造的工时不断地流向商店所提供的工时。

就像铲斗在容量超过极限时溢出一样,随着需求的不断涌入,您的员工满足客户需求的能力也会溢出。结果包括员工沮丧,交货错失,客户失望以及加班导致成本增加。

因此,您如何在确保100%准时按时完成订单的同时对内部供应链提出切合实际的期望?第一步很简单–确定可进行生产工作的小时数。可用的时间计算只是总的轮班时间减去启动,休息,午餐,清洁和任何定期维护或会议的津贴。

典型的八小时轮班的可用时间为510分钟减去启动时间的五分钟,早上和下午休息时间为20分钟,午餐时间为30分钟,轮班结束时为10分钟,或者445分钟用于生产性工作。确定每个过程的可用时间很重要,因为有些人会参加定期安排的会议或维护活动。

下一步是确定执行各种过程任务所需的时间。除非您幸运地拥有了经过精心设计的标准,否则您可能必须应用直观的知识或仅凭直觉来确定时间。没有处理时间,就无法确定存储桶何时已满。也没有办法为流程所有者建立期望。

我通常花一些时间研究以估计处理时间。时间研究不必很复杂即可确定起点。随着时间的推移,可以收集到更准确的数据。处理时间会随着废物的清除而改善,因此不要在此步骤上花费很多时间。

如前所述,每个任务的处理时间都计入总时间以生产出组成日常需求的各种类型,形状和尺寸的产品。然后加满水桶就成了数学问题。将每个产品的需求乘以该产品的总处理时间,然后将总数与当天的总可用时间进行比较。

如果可用时间为445分钟,并且有10名生产员工,则存储桶大小为4,450分钟。这是实现100%的按时交付绩效的理想情况吗?可能不会。但是,它提供了比没有衡量标准更好的成功机会。

我提供了一个示例的按小时计算的图表,用于进行边带处理。确定每个零件的平均时间为2.0分钟。可用时间是445分钟。并非每个机柜零件都经过封边处理,因此每小时的期望值取决于要进行封边处理以符合组装要求的零件数。同样,并非每个零件都在相同数量的边上被边缘绑定,因此需要求平均值才能确定总处理时间。

请注意,每小时期望值进行了调整,以反映该小时内的可用时间,因此不会提出无法满足的期望值。定义了期望并突出显示了图表之后,流程所有者和区域负责人都可以直观地看到正在演变的当前状态。

填充需求桶以近似可用的总工时,不仅为实现准时交付目标奠定了基础,而且还提供了一个更好的工具来确定何时可以将新订单放入计划表中。当存储桶装满时,新订单将移至下一个打开的存储桶。此外,可以针对计划的缺勤情况调整每日铲斗,以更准确地反映未来的劳动条件。

每个领导者的工具包都应包含按小时图表与每日时段计划流程进行沟通的期望值并监控实现这些期望的进度。

下次,我们将研究如何对工作进行排序,以便零件以正确的时间,正确的顺序到达正确的位置。

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