处理逆境

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公司如何面对逆境是其文化的重要指标。失败会带来积极的立即反应吗?还是经理们将问题扫到地毯下,照常营业?
 
让我们看看世界上最重要的公司之一如何应对自己的道路上的颠簸。丰田是世界第二大汽车生产商。他们的商标基于行业最佳质量的长期声誉而建立。作为精益制造之父而闻名,该公司在2007年生产了超过900万辆汽车,利润为137亿美元。与此同时,通用汽车和福特汽车总共损失了146亿美元。
 
但是正如温斯顿·丘吉尔(Winston Churchill)所说,“成功永远不是最终的。”即使是最伟大的公司,也要面对声誉的日常考验。就丰田而言,已经出现了许多这样的试验:
 
  • 质量下降。消费者报告(Consumer Reports)最新的汽车调查显示,丰田汽车在整体可靠性上仅排名第三。其雷克萨斯GS豪华轿车以及某些凯美瑞和Tundra车型均获得低于平均水平的评价。 2005年在美国召回了238万辆汽车,破坏了其夸张的质量记录。
 
  • 容量利用率低。满足需求的能力一直是丰田的核心竞争力。但是产能过剩导致更高的间接费用和成品车的库存。美国的皮卡车产能现在每年超过需求量100,000辆。为了刺激需求,该公司现在提供诸如零利率融资之类的激励措施,这是其管理不善的美国竞争对手通用汽车(GM)引入的一种策略。
 
  • 缺乏灵活性。美国大多数工厂只有一条装配线,只能生产一个或两个模型。这种重点通常是可靠的生产策略。但是,对于丰田公司而言,由此导致的灵活性不足使消费者需求的匹配波动变得复杂。
 
  • 物流成本较高。在日本,公司的工厂聚集在丰田市。但是其美国工厂遍布整个公司。结果是工厂间运输的成本较高。
 
  • 人工成本较高。现在美国工厂的人工成本接近福特等工会竞争对手的人工成本。
 

发现的问题

 
丰田有何反应?为了奠定改进的基础,管理层的第一反应是将这些问题暴露给整个组织。根据公司总裁渡边胜昭(Katsuaki Watanabe)所说,隐藏的问题已成为严重威胁。向大家揭示的问题将得到解决。
 
这种使整个组织参与问题解决的理念导致了以下回应:
 
  • 重申明确的目标。首先,最重要的是高级管理人员强调三个高层但易于理解的目标:1.提高产品质量,2.降低成本,和3.开发人力资源。他们正在整个公司内清晰地传达这些目标。
 
  • 产品开发速度减慢。然后,管理层认识到固定质量正在扩展其现有资源。为了给开发所需补救措施的时间,该公司正在延长其新产品开发过程。
 
  • 在激进改革与增量改进之间取得平衡。接下来,管理层看到了革命性变革的必要性。丰田提出了改善或持续改进的概念。高层管理人员现在认为,组织不能仅依靠微小的变化。他们提倡急剧变化或改革。这一理念为公司最新的日本工厂的发展奠定了基础,该工厂的生产系统旨在简单,苗条和快速。目的是使工人更容易识别异常。结果,所有部门都实施了创新。组装线缩短了一半。循环时间快了1.7倍。将同时涂三层油漆,以减少40%的修整时间。视觉质量检查将辅以精密仪器,以向工厂经理和供应商提供实时数据。每条装配线将能够生产八种不同的模型。
 
  • 减少组件数量。一项新的计划旨在消除零件,而不是只关注零件成本。从设计和工程开始,该公司正在与供应商和自己的生产部门合作,将单独的零件组合为集成系统。他们的目标是将汽车的零件数量减少一半。
 
  • 链接工厂的能力。丰田在日本开发其大部分创新生产技术。为了利用这些优势,新能力现在在日本工厂安装,然后在外国工厂复制。
 
  • 修订薪酬政策。为了控制较高的人工成本,现在的工资政策反映了工厂所在地的工资水平。现有工人不会看到他们的工资削减,但是新员工将获得比该地区现行工资高出不超过50%的工资。
 
  • 设定远大的目标。重要的是,管理层设定了一个重要的宏伟目标:制造梦想中的汽车。丰田希望制造一种不会损害环境,防止事故并同时激发驾驶员和乘客热情的车辆。这个目标确实是大胆的,并为整个组织设定了很高的标准。以长远的眼光挑战员工是丰田之道的基石。
 
丰田的行动计划是否能够解决目前的一系列问题还有待观察。但是高级管理层不会让现状占上风。对于伟大的公司而言,面对逆境无所作为是不二之选。
 
底线:不管您的公司过去表现如何,当世界开始在您身边变化时,成功不会给您带来多少好处。当出现逆境时,请您的组织充分参与,制定一项行动计划,并从根本上改变您的方式。

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