参与团队

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许多试图在其业务中实施精益思维的领导者仍然不了解最大化资源与投入所有可用资源之间的关系。贵公司的员工是您最有价值的持续改进资源。没有有效地吸引员工,就意味着公司将永远无法实现最高的生产率和利润率。
 
您可能还记得以前的文章,位于安大略省圣托马斯的Signature Wood Systems(SWS)的Brad Cairns是如何尝试在其橱柜车间实施精益生产的。布拉德像其他人一样理解精益思想,但是最初他没有让员工参与进来。因此,他实施的所有更改和改进都没有坚持下去,因为工作人员不理解和拥抱它们,而布拉德则感到沮丧和焦虑。直到他花时间对所有员工进行精益工具和技术培训,以及如何有效地运用它们之后,才有可能取得突破性的,可持续的改进。
 

打破筒仓

 
布拉德(Brad)的商店很小,直到他在SWS上使用6E时,每天平均只能柜数超过10个。 6E是:征募,启用,参与,激发,授权和鼓励。在实现企业范围的改进之前,Brad所做的另一件事是每个业务负责人都必须完成。他打破了每个部门组织中各个活动孤岛周围的墙。
 
当流程所有者仅将精力放在自己的议程上时,团队环境中产生的协同作用和能量仍未开发。有了6E并消除了活动的孤岛,Brad的员工得以实施新流程,从而将吞吐量从每天10个机柜增加到每天40个机柜,而无任何资本支出,而且不仅仅重新安排了一些流程以相互支持和创造流量。
 

知识中心

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精益工作随处可见

 
布拉德(Brad)并非唯一一位经历过敬业员工奖励的商业领袖。我促成的第一个精益转型之一是在一家模特制造公司。该公司生产高档的软垫服装展示架和人体模特。副总裁在1995年IWF展会上与我接触,问我是否可以帮助他提高生产率和按时交货。我知道精益可以适用于任何业务中的任何情况,因此我强烈地回答-是的!
 
该公司有100名生产人员,他们每周辛勤工作50个小时以上,每周仅生产350件产品,这远远不能满足需求。客户对该公司的糟糕交付表现不满。员工组成的独特之处在于代表了26个不同的国籍,许多人不会说英语。除此之外,还有一些文化差异使某些人无法与团队中的其他人紧密合作。使用口译员交流精益化的工具和技术,并耐心地努力克服文化障碍,我们得以使全体员工参与进来,从而实现了飞跃性的进步。
 
改进的重点是开发每个人三个人的跨职能工作单元,并实施方法改进以使某些过程停滞不前。团队们一个接一个地融合在一起,充分利用了每个人在提高生产率方面所拥有的创新和创造力。在开始精益之旅的八个月内,同一名员工每周工作40小时,每周生产750台。进入旅程的两年中,他们每周生产1,500个单位,而员工仅增加30%。这些结果看起来令人难以置信,但它们是真实的。
 

顽固根深蒂固的文化

 
敬业的员工动态的另一个例子是纽约州北部的一家高端装饰公司。该公司现在已有116年的历史,并且在精益生产方面已经有10年的历史了。当两兄弟的远见卓识的领导团队决定采用精益思想来改善公司时,他们充满了各种活动,这些活动根深蒂固在自己的议程中,以至于兄弟俩认为改变是不可能实现的。数十年来一直存在的计件工作制进一步加剧了这种情况。其他问题包括,由于筒仓效应加剧了库存过多,由于筒仓之间没有协调而导致流程不足,交货时间长以及由于零件未能按正确的顺序或正确的时间组装在一起而错过了发货。
 
在实施精益计划之前的60年中,该工厂的变化很小。装潢部门1940年代的照片显示,工作站固定在与当时工厂相同位置的墙壁上。但是,在这种根深蒂固的文化下,我们每个人都拥有着同样的创新精神和创造力。与员工互动仅是打开灵巧,让人们兴奋,然后躲开,而积极的变革却淹没了从办公室到货运码头的整个过程。
 
从未合作过的人们正在协作和发展团队思维,这些思维将1940年代的固定工作台,筒仓文化转变为下水道,框架建造者,蓬勃发展的人和室内装潢师的跨职能过程,并在一个连续的生产流程中;相互培训和相互支持的环境;和合作以确保按时完成100%的订单。内部交货时间从15天缩短为两天。零件的生产顺序与零件如何被装载到卡车中类似,因此几乎消除了已完成零件的分期。
 

释放精灵

 
每个案例研究成功的秘诀在于释放创新精神和创造力,让员工对他们积极参与如何为自己和公司带来改变感到兴奋。如果您正处于精益求精的旅程中,但未实现您认为可能的生产力和利润目标,则可能需要评估如何利用资源。领导者是要在真空中进行变革,还是要领导企业团队中每个人都支持的工作?
 
要了解有关6E以及其他精益思维工具和技术的更多信息,请搜索FDMC档案,并阅读与我的业务伙伴Dave Irwin合着的新书《精益思维的证明-变革的案例》。这本书可通过主要的电子书零售商和 www.smashwords.com.

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