精益在我们行业中的声誉似乎很差。我与那些抱怨经理的人交谈,他们在真正相信自己正在认真执行精益哲学时抱怨没有达到预期的结果。
 
经过调查,我总是在实施计划中发现两个突出的缺陷。一个是经理在真空工作时试图推动主动性。另一个是经理在应用精益工具时没有采用有条理的方法。本系列文章将从成功实施过程的外观上着眼于这两个缺陷,并举例说明精益领导者和实施者定期遇到的情况。
 
每个精益实施都必须获得公司高管的承诺才能成功。但是,承诺并不意味着首席执行官应该对流程的每个步骤进行微观管理。就像TEAM中没有“ I”一样,LEAN中也没有“ I”。我在很多场合提到过,精益是基于团队的哲学,它通过跨业务各个领域的员工协作来实现持续改进。
 

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资源利用不足

 
根据我的经验,经理很幸运地被工程人员包围,错误地将这些资源视为组织的唯一知识,创造力和创新性机构,而用于改进的更大资源(执行该过程的人)仍然未得到充分利用。
 
这并不意味着工程师不是宝贵的资源。公司中的每一个人力资源都是充满创造力和创新力的仓库。工程师和工作执行者之间的唯一区别是,他们具有表达思想的能力更高,有时间尝试这些思想以完善思想,并且更贴近老板的想法。如果有合作的机会,执行者可以在表格中引入其他人可能忽略的维度。
 

需要合作

 
在许多组织机构中,管理人员戴着许多不同的帽子,而工程师则是负担不起的奢侈品,高级员工认为,他们是处理知识以应对变化之前和之后所面临挑战的唯一人员。我发现实际情况是,经理们还没有学会如何放弃一些控制权和与员工互动。这就是为什么我决定着眼于下一个系列,以实现从任务管理到关系建立与协作的转变。
 
Smart Choices的作者John Hammond,Ralph Keeney和Howard Raiffa于2007年11月出版的《哈佛商业评论》引述了我最近与之交谈的工厂经理的职位。文章指出,我们经常尝试寻找“支持我们现有本能或观点同时避免与之矛盾的信息的信息”。在我的案例中,工厂经理在实施他想要的变更方面面临挑战,因为所有主管都不认为他如此。好像他的方式是唯一的方式。通过在真空中制定变更计划,他将避免使用任何可能与自己对正确的做事方式的看法相矛盾的信息。
 

定义最佳解决方案

 
在以协作为准则的精益文化中,欢迎相互矛盾的观点作为定义最佳解决方案的一种手段。经理如何实现从控制结果到协作以实现最佳解决方案的过渡?他的经理很有可能以相同的方式运作,因此教练可能必须来自组织外部。
 
正确的培训程序,政策和执行措施不仅是在车间成功实施精益生产的要求。培训是向经理提供成功所需的工具的重要元素。您会发现许多公司提供领导和监督培训,继任计划,团队发展以及其他支持当前任务管理方法的帮助。但是,很少有专门用于指导经理通过精打细算的过程中让他们的员工参与并赋予其权力的过程,从而放弃一些控制权的过程。由于缺乏足够的资源,我于2007年成立了精益学习中心有限公司。
 
该中心是一个由家具行业专家组成的联盟,他们的集体热情是在公司向精益过渡的过程中与经理和员工合作。该中心是能够提供任何服务的全方位服务机构。
 

行业资源

 
我最近与Stiles Education的计划协调员Martha Dahl会面,以了解他们必须提供哪些培训。 Stiles管理层认识到,设备专家的劳动力并不是持续改进的唯一要素。他们了解经理必须能够以协作的方式吸引这些专家。
 
这是他们的一门课程的摘录,该课程的标题是“实现目标的主管模块”。 “主管将学习使团队达到目标和实现目标的技能。学生将学习如何发展和保持工作关系并创造积极的工作环境……探索如何沟通,激励,建立忠诚度,解决冲突,管理任务并委派职责,以建立更具生产力的工作团队。” Stiles Education的员工将继续确定培训需求,并制定弥合差距的计划。
 
前面我曾说过,经理成功实施精益管理能力的缺陷之一是他或她在真空中努力推动主动性的尝试。解决的方法是非常简单的培训,让员工配备并配合他们进行瘦身之旅。最近对精益生产已经进行了大约八年的工厂进行了一次访问,发现了为什么这种简单的解决方案如此重要至关重要。
 
这家拥有500名员工的工厂是尚未接受精益哲学的大型组织的一部分。该工厂的管理层仅在一个人的领导下才能在车间实施精益生产。不幸的是,这个人没有精益教育和告知劳动力所需的表达能力,因此管理层选择不参加培训。管理层还选择不实施精益工作场所组织的基础工具。工厂管理人员喜欢宣传它们“稀薄”的事实,事实并非如此。保持持续进步的唯一方法就是一个人的坚韧。
 
为了使精益成功,必须建立一种机制,以确保旅程是自我延续的,并且不依赖于单个人。当那个人离开组织时,持续改进就停止了。下一篇文章将更详细地介绍如何将经理移出任务管理的舒适区并建立关系。

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